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) necessária para produzir reflexos visíveis na gestão de modo a fazer com que o cliente receba o resultado desse esforço conjunto mantendo-o em nossas carteiras de clientes satisfeitos e dispostos a levar a outros estes benefícios. Desse modo, destacamos aqui texto da Harvard Business Review que aborda justamente o pontencial existente nessa idéia...Boa leitura, e comente se puder.
David B. Yoffie e Mary Kwak Nos negócios, como na guerra, “Conhece-te a ti mesmo” e “Conhece teu inimigo” sempre foram a primeira e a segunda regras. Mas uma terceira - “Conhece teus amigos” - vem subindo de posição na lista. O foco na gestão de cadeia de suprimento nas últimas duas décadas é um exemplo desse princípio em ação.
Fornecedores e distribuidores não são os únicos parceiros de impacto positivo ou negativo sobre a sorte da empresa. Empresas que oferecem, em caráter independente e direto, produtos ou serviços complementares a clientes mútuos - e que, aos olhos do cliente, aumentam o valor daquilo que a outra oferece, bem como o bolo a dividir - podem ser igualmente importantes. Intel e Microsoft talvez sejam as duas complementadoras mais famosas do mundo atualmente, embora o papel de um complementador seja crucial em vários setores - impressão, fotografia, videogames, carros e muitos outros. A qualidade da relação com o complemen- tador pode ditar o grau de sucesso ou fracasso de um produto - e até da empresa.
O sucesso de câmeras digitais nos últimos anos, por exemplo, deve muito à criação da memória flash e de baratas impressoras para uso doméstico, bem como de serviços de impressão no varejo. No futuro, uma montadora que queira vender veículos movidos a células de combustível precisará de complementadores que montem uma nova rede de postos de hidrogênio para tornar o sonho realidade. Já quem produz livros eletrônicos (e-books) terá de convencer editoras tradicionais a disponibilizar um bom volume de seu catálogo em formato digital a um preço atraente para o consumidor.
No momento em que um número crescente de empresas concentra suas operações em áreas nas quais tem uma distinta vantagem e se torna mais dependente de terceiros para fornecer soluções completas para o cliente, uma boa gestão estratégica de complementadores não poderia ser mais importante. Contudo, embora muitas empresas analisem com rigor concorrentes e fornecedores, poucas investem pesado para entender seus complementadores. Talvez seja porque o executivo tenda a superestimar os interesses em comum com complementadores e a subestimar o potencial de conflitos, bem como o investimento necessário para alinhar interesses estratégicos. Mesmo empresas hábeis no alinhamento da cadeia de suprimento em geral não se saem tão bem na hora de administrar a relação com empresas das quais não compram - e às quais tampouco vendem.
Embora complementadores partilhem muitas metas - sobretudo o desejo de ampliar o mercado que têm em comum -, com freqüência seus interesses não estão alinhados. No desejo mútuo de fazer o “bolo” crescer, podem ignorar o fato de que a lógica econômica e as estratégias de cada empresa são radicalmente distintas. Podem supor, erroneamente, que cronogramas de produção ou programas de marketing são sincronizados, ou que ambas adotarão naturalmente os mesmos padrões. Pode haver tensão em muitas áreas, como definição de preços, tecnologia e, quem sabe o mais importante, controle do mercado - tanto em relação a quem terá mais influência sobre a clientela como a quem caberá a maior fatia do bolo.
- David B. Yoffie (dyoffie@hbs.edu) é titular da cátedra Max & Doris Starr Professor of International Business Administration da Harvard Business School, em Boston, e membro do conselho da Intel e da Charles Schwab. Mary Kwak, de Washington, DC, foi pesquisadora da Harvard Business School. Toda informação contida neste artigo sobre a Intel e a Microsoft se baseia em cases publicados pela HBS e documentos do governo americano divulgados recentemente.
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