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Modelo para a confiança
26/04 - 15:58 - Harvard Business Review
Robert F. Hurley
Com base na pesquisa do psicólogo social Morton Deutsch sobre confiança, suspeita e resolução de conflitos, e em minha ex-periência nos últimos 15 anos orientando organizações e executivos sobre a ques-tão, criei um modelo que pode ser usado para prever se um indivíduo vai optar por confiar ou não em outro em determinada situação (veja o quadro “Confiar ou não confiar?”). Testei o modelo, que identifica dez fatores em jogo no processo decisório, com centenas de altos executivos.
Graças a ele, esse pessoal pôde identificar relacionamentos que se beneficiariam de uma maior confiança e diagnosticar as raízes da desconfiança. Munidos desse conhecimento, tomaram providências concretas que tornaram mais fácil para os outros depositar confiança neles.
Fatores ligados ao autor da decisão. Os três primeiros fatores referem-se à pessoa que toma a decisão, o “agente da confiança”. Em geral, têm pouca relação com aquele que pede a confiança, o “al-vo da confiança”. Resultam, antes, de uma complexa mescla de personalidade, cultura e experiência.
Tolerância ao risco. Há quem seja naturalmente propenso a assumir riscos; outros são cautelosos por natureza. O grau de tolerância ao risco tem grande impacto na disposição da pessoa a confiar, seja quem for o alvo da confiança. Quem assume riscos não perde muito tempo calculando o que pode dar errado numa situação; na ausência de problemas gritantes, tende a crer que as coisas vão dar certo. Já quem evita riscos em geral precisa se sentir em controle antes de depositar confiança em alguém, e reluta em agir sem aprovação. Não só não confia nos outros, como não confia em si.
Um estudo do antropólogo organizacional Geert Hofstede sugere que, num certo nível, a cultura influi na tolerância ao risco. O japonês, por exemplo, tende a ser menos tolerante do que o americano.
Nível de ajuste. A psicologia já demonstrou que varia muito o grau de ajuste entre indivíduos. Assim como a tolerância ao risco, esse aspecto da personalidade afeta o tempo que alguém leva para adquirir confiança. Uma pessoa bem ajustada se sente bem consigo mesma e vê o mundo, em geral, como um lugar benigno. Seu alto nível de confiança a leva a confiar rapidamente, pois ela acredita que nada de ruim lhe acontecerá. Já quem é desajustado tende a enxergar uma série de ameaças no mun-do e, portanto, encara com mais ansiedade toda situação. Em geral essa pessoa demora mais para atingir uma posição de conforto e confiança, seja quem for o alvo da confiança.
Vice-presidente sênior de uma grande empresa do setor financeiro, Bill era um tipo desajustado que estava sempre em estado de “alto alerta”. Microgerenciava os subordinados diretos, até os mais talentosos, pois só se sentia seguro se estivesse pessoalmente envolvido nos deta- lhes. Sua incapacidade de delegar tinha pouco a ver com os alvos de sua confiança e tudo a ver com a sua própria natureza; Bill em geral preferia a desconfiança à confiança, pois via até mes-mo o menor dos erros como potencial ameaça a sua reputação.
Poder relativo. Esse é outro fator importante na decisão de confiar. Se o agente da confiança está em posição de autoridade, é mais provável que confie, pois pode punir o indivíduo que violar sua confiança. Já se tem pouca autoridade e, logo, nenhum recurso, esse agente fica mais vulnerável e menos disposto a confiar. Quando um presidente delega uma tarefa a um diretor, por exemplo, sua grande preocupação é com a competência dessa pessoa. Para o presidente, é razoável supor que o diretor agirá segundo seus interesses, pois caso contrário a conseqüência poderia ser ruim para ele, o diretor. Já o diretor tem pouco poder para premiar ou punir o presidente. Logo, a decisão de confiar no chefe é menos automática e vai computar fatores como a intenção e a integridade dele, o chefe.
Fatores situacionais. Os sete fatores restantes referem-se a aspectos de uma determinada situação e do relacionamento entre as partes. São os fatores que o alvo da confiança pode manipular com maior eficácia para ganhar a confiança de agentes da confiança.
Segurança. Já tratamos da tolerância ao risco como fator da personalidade do agente da confiança. Agora, o foco é o oposto do risco - a segurança - e seu efeito sobre dada situação. É claro que nem todo risco é igual. Um funcionário que acredita que o supervisor vai liberar a verba para que ele participe de um caro curso de treinamento quando as coisas vão bem pode não mostrar tanta confiança nesse mesmo supervisor se a empresa está demitindo. Em geral, quanto maiores forem as coisas em jo-go, menor será a probabilidade de confiança. Se a resposta à pergunta “Qual a pior coisa que poderia acontecer?” não for muito assustadora, é mais fácil confiar. A crise de confiança hoje instalada se explica, em parte, porque praticamente ninguém tem o emprego seguro, ao passo que na geração anterior a maioria podia contar em permanecer na mesma empresa a carreira toda.
Semelhanças. No fundo ainda somos bastante tribais, motivo pelo qual as pessoas tendem a confiar com mais facilidade em quem se mostra similar a elas mesmas. A semelhança pode incluir valores comuns (como uma forte ética de trabalho), pertencer a um grupo definido (como o departamento de produção ou a igreja, ou ser do mesmo sexo) e partilhar traços de personalidade (a extroversão, por exemplo, ou a ambição). Pa- ra decidir até que ponto confiar em alguém, nosso primeiro passo muitas ve-zes é avaliar semelhanças e diferenças.
Suponhamos que você esteja em bus-ca de um consultor para um projeto estratégico. O primeiro candidato entra na sala vestido de túnica. Fala com sotaque e cursou uma universidade da qual você nunca ouviu falar. Entra o segundo candidato. Usa roupas parecidas com as suas, fala de um jeito igual ao seu. Diz, ainda, que foi à mesma universidade que você. A maioria das pessoas se sentiria mais à vontade contratando esta segunda, racionalizando que ela agiria do mesmo jeito que elas em qualquer situação.
É por isso, em parte, que empresas com forte cultura unificadora desfrutam de níveis de confiança mais elevados - sobretudo se seus valores cul- turais incluem franqueza, integridade e processos justos. Um bom exemplo é a QuikTrip, rede americana de lojas de conveniência de mais de 7 mil funcionários que nos últimos quatro anos figurou no ranking Fortune das 100 Me- lhores Empresas para se Trabalhar. Um de seus valores fundamentais é agir de modo certo - com o funcionário e o cliente. Esse valor comum, relevante e de alto significado, é a base de uma cultura de confiança excepcionalmente forte. Em contrapartida, a falta de semelhança e valores compartilhados explica por que, em muitas empresas, o gerente workaholic desconfia do funcionário dedicado à família ou por que o grupo de vendas em campo, independente, e a matriz, controladora, jamais se entendem: é mais difícil confiar em quem parece ser diferente.
Alinhamento de interesses. Antes de depositar confiança em alguém, a pessoa pesa com carinho a probabilidade de aquele indivíduo atender aos interesses dela. Quando há total alinhamento entre os interesses das pessoas, a confiança é uma resposta razoável (já que paciente e médico ganham se a cirurgia for um sucesso, o paciente não precisa questionar os motivos do cirurgião). Um líder pouco sofisticado partirá do princípio de que todos na organização têm os mesmos interesses. Na realidade, as pessoas têm, a um só tempo, interesses comuns e exclusivos. Um bom dirigente vai transformar fatores cruciais para o sucesso da empresa em interesses comuns - claros e de ordem superior.
Peguemos políticas salariais. Todo mundo já ouviu falar de empresas que efetuam demissões em massa, fazem disparar a cotação das ações e premiam o presidente com imensos bônus - e num mesmo ano. Não espanta que tantos funcionários suspeitem da gerência. A Whole Foods Market, em contrapartida, tem uma diretriz segundo a qual o presidente não pode ganhar mais de 14 vezes o salário do funcionário médio; em 2005, seu presidente, John Mackey, abriu mão de um bônus de US$ 46 mil. Essa política ajuda a demonstrar ao pessoal que o chefe está cuidando dos interesses da empresa, e não apenas dos próprios. In- teresses alinhados geram confiança; desalinhados geram suspeita.
Esse fator também atua num nível mais macroorganizacional. Em “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy” (HBR July-August 1997), W. Chan Kim e Renée Mauborgne descreveram co- mo um processo decisório rigoroso e transparente aumenta o nível de confiança na organização. Processos decisórios opacos, que dêem a impressão de atender a interesses especiais - ainda que não atendam -, geram desconfiança.
Preocupação benevolente. A confiança é um tema não porque as pessoas sejam más, mas porque em geral são autocentradas. Quem não conhece um gerente em quem os funcionários não confiam porque não acreditam que ele vá lutar por eles. Ou seja, ele jamais mostrou estar mais preocupado com os interesses dos outros do que com os dele. O gerente que exibe a preocupação benevolente - que mostra ao pessoal que se arriscaria por eles - ganha não só confiança co- mo também lealdade e empenho.
Aaron Feuerstein, ex-presidente da Malden Mills, é o exemplo extremo dessa preocupação. Em 1995, um incêndio destruiu uma usina têxtil em Lawrence, Mas-sachusetts, que chegara a ter cerca de 3.200 funcionários. Feuerstein poderia ter usado o dinheiro do seguro e transferido a produção para o exterior. Então com 70 anos, poderia ter-se aposentado. Mas não. Prometeu aos operários que reergueria a fábrica e salvaria os empregos. Manteve todos na folha de pagamento. A preocupação benevolente de Feuerstein com o pessoal, apesar do custo para si mesmo, conquistou a confiança deles. Infelizmente, o líder perdeu a confiança dos bancos, que provavelmente teriam preferido que parcela maior da preocupação benevolente fosse dirigida a eles. A dívida resultante acabou levando a empresa à concordata. Isso ilustra um desafio real na gestão da confiança: como equilibrar interesses diversos, às vezes conflitantes.
Capacidade. Semelhanças, interesses alinhados e preocupação benevolente de pouco valem se o alvo da confiança é incompetente (quem vai fazer uma cirurgia provavelmente se preocupa mais com a qualificação técnica do médico do que com o quanto os dois têm em comum). Um gerente está sempre avaliando essa capacidade ao decidir em quem confiar ou a quem delegar autoridade entre seus subordinados.
A capacidade também é relevante em outros níveis: o do grupo e o da organização. Acionistas vão desconfiar de um conselho de administração incapaz de estabelecer processos confiáveis para uma justa remuneração do presidente e a denúncia de atitudes antiéticas. Um cliente não confiará numa empresa que não se mostrou reiteradamente capaz de atender a suas necessidades.
Previsibilidade e integridade. A certa altura da decisão de confiar o agente da confiança pergunta:
“Que certeza tenho do modo como o alvo da confiança agirá?”. Uma pessoa cujo comportamento é mais fácil de prever será tida como mais digna de confiança. Já se seu comportamento é errático, será encarada com suspeição. Aqui entra em jogo o problema da integridade: ou seja, fazer o que a pessoa disse que faria. O alvo da confiança que diz uma coisa e faz outra não tem integridade. O áudio não corresponde ao vídeo, e ficamos sem saber em que mensagem acreditar. O resultado é a desconfiança.
Em meu trabalho como coach de executivos vi gerentes que sempre prometiam demais e faziam de menos. É gente bem intencionada, dedicadíssima ao trabalho, mas cujo entusiasmo fazia com que prometessem coisas que simplesmente não podiam cumprir. Apesar do esforço e da boa intenção, os colegas não confiam em alguém assim, por causa de seu histórico.
Vejamos o caso de Bob, sócio-gerente de uma firma de consultoria mundial. Dotado de raciocínio criativo e estratégico, Bob era querido por todos. Tinha boas intenções e havia demonstrado uma preocupação benevolente com o pessoal. Mas os demais sócios da firma não confiavam em Bob, pois ele em geral não cumpria o que havia prometido, para quando havia prometido. Apesar das boas intenções, muitos ali diziam que qualquer projeto que dependesse de Bob caía numa “zona de perigo”. Com o tempo e o coaching, Bob aprendeu a delegar mais serviço e a honrar seus compromissos. O ponto, aqui, é que quando alguém não cumpre o que promete não está apenas furando um prazo; está minando a própria confiabilidade.
Nível de comunicação. Já que a confiança é um conceito relacional, a boa comunicação é crucial. Não surpreende que a comunicação aberta e franca tenda a respaldar a decisão de confiar e que a comunicação insatisfatória (ou nula) gere desconfiança. Muitas organizações caem numa espiral descendente: erros de comunicação levam o pessoal a se sen- tir traído, o que provoca um colapso ainda maior na comunicação - e, por fim, a total desconfiança.
Vejamos como a Igreja Católica lidou com acusações de abuso sexual por parte de sacerdotes na região de Boston. O cardeal Bernard Law se recusou a revelar abertamente a natureza e o âmbito das alegações. Quando os detalhes vieram à tona, já nos tribunais, os fiéis sentiram-se traídos, e a confiança foi destruída. Era comum a mídia usar o verbo “acobertar” para descrever a resposta de Law à crise. Sua falta de franqueza levou o público a achar que a verdade estava sendo encoberta em prejuízo das vítimas.
Na mesma época, testemunhei um exemplo de excelente comunicação dentro da mesma Igreja Católica. Estava na igreja com minha família no domingo quando, numa homilia absolutamente constrangedora, um padre confessou do altar que tive- ra um encontro inadequado 20 anos antes com uma funcionária da paróquia. Reconheceu o erro, contou como lidara com o problema - e pediu perdão. Com o tem-po, os fiéis da paróquia voltaram a ver nele um líder espiritual digno de confiança. Sua ofensa foi menos séria que a de Law, mas o caso demonstra que a comunicação honesta pode ajudar muito a construir ou restituir relações e a gerar confiança. Até certo ponto, a franqueza de uma pessoa leva as outras a se abrirem, e a decisão de confiar em alguém torna mais provável que haja reciprocidade.
